Team Self Assessment: Wie agil arbeiten wir wirklich?

Selbstorganisierte, flexible Teams, die schnellere und bessere Ergebnisse liefern, sind für jeden Unternehmensbereich ein Fortschritt. Kein Wunder also, dass längst nicht mehr nur Software-Teams Scrum oder Kanban nutzen, sondern die agile Transformation alle Abteilungen und Standorte erfasst. Doch während die Einführung agiler Methoden in isolierten IT-Teams oder kleinen Unternehmen meist noch recht gut funktioniert, scheitert die Skalierung häufig an der Unternehmenskultur und einem fehlenden agilen Mindset. Voraussetzung für jede lernende Organisation ist eine kontinuierliche Selbstdiagnose der Projektteams: Wo stehen wir und wie agil arbeiten wir? Wie erkennen wir, wo es im Projekt brennt (und warum)? Wo können wir ansetzen, um besser zu werden? Das Skalierungs-Framework SAFe bietet mit dem „Team Self Assessment“ eine Methode des gemeinsamen Lernens, indem regelmäßig der Status der Stärken und Schwächen reflektiert wird.

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Punktgenaue Beratung dank Job Shadowing

„Maßgeschneiderte Workshops“, „Individuelles Coaching“, „Kundenorientierte Beratung“: Wenn Sie auf der Suche nach einem Consulting-Partner die Websites der Anbieter überfliegen, lesen Sie vermutlich überall ähnliche Formulierungen. Auch wir schreiben uns punktgenaue Beratung auf die Fahnen – aber was heißt das in der Praxis? Wie kann ein externer Berater oder Coach das dafür nötige, tiefe Verständnis für Ihre Organisation aufbauen, noch dazu in äußerst kurzer Zeit?

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Wie skaliert agiles Risikomanagement? Ein Konzept.

Was bedeutet es für Ihr Projekt, wenn ein wichtiger Know-how-Träger des Teams ausfällt oder wenn das neue Testing-Tool die Erwartungen für die Testautomatisierung nicht erfüllt? Wie erkennen Sie möglichst früh, dass es im Projekt nicht rund läuft – und wie viel Risikomanagement ist in agilen Projekten überhaupt sinnvoll? Zwar tragen einige in Scrum genutzte Techniken wie Sprint-Reviews oder Burn-up-Charts zur Risikominimierung bei, aber insbesondere im Enterprise-Umfeld ist ein zusätzliches, systematisches Risikomanagement ratsam.

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„Modern Agile“ auf der Agile World Konferenz 2017

Immer wieder werde ich nach speziellem Know-how in Skalierungsframeworks wie SAFe, LeSS, Nexus usw. gefragt. Natürlich kennen wir uns bei Teamprove auch damit aus. Aber geht es wirklich nur darum, die geeignete Blaupause auszuwählen -  und voilà, schon funktioniert das agile Großprojekt oder die agile Transition? Offensichtlich nicht, denn sonst würden sich nicht so viele Unternehmen so schwer damit tun. „A fool with a tool is still a fool“: Dieser bekannte Satz bringt es auf den Punkt, wenn sich Diskussionen um das geeignetste agile Framework festbeißen. Diese Entwicklung war auch auf der diesjährigen Agile World Konferenz in München deutlich zu spüren.
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Was ist eigentlich… Continuous Delivery?

Neu entwickelte Software möglichst zügig ausliefern oder lieber erst ausgiebig testen? Der Spagat zwischen immer kürzeren Releasezyklen einerseits und Qualitätssicherung andererseits gießt kontinuierlich Öl auf den schwelenden Konflikt zwischen Software-Entwicklung und IT-Betrieb. Ein Konflikt, in dem beide „Parteien“ das übergeordnete – und gemeinsame – Ziel aus den Augen verlieren: die richtigen Features schnell und hochwertig zum Endkunden zu bringen und so einen Mehrwert für das Unternehmen zu generieren. In diesem Zusammenhang verspricht Continuous Delivery eine deutliche Beschleunigung, ohne Abstriche bei der Qualität und Stabilität zu machen. Aber was verbirgt sich hinter dem Begriff genau?

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Wie Teams agil werden

Im Programm einer Entwicklerkonferenz entdeckte ich kürzlich die Session „Hurra, wir werden agil – aber wie?“ Der Titel trifft die Situation in vielen Unternehmen gut: Das Bewusstsein, dass „etwas“ passieren soll, ist da. Aber gleichzeitig herrscht große Unsicherheit, wo und wie angepackt werden soll. Das Thema Agilität brennt vielen Führungskräften auf den Nägeln. Teils, weil genaue Vorstellungen vorhanden sind, was anders bzw. besser werden soll. Teils, weil doch alle anderen auch agil sind und das Management diesen Trend nicht verpassen will. „Wir arbeiten agil“ – das klingt deutlich dynamischer als „Wir entwickeln noch nach Wasserfallmodell“. Und zahlreiche agile Erfolgsstories aus dem Bekanntenkreis und der Fachpresse kennt schließlich auch jeder. Aber wie bildet man agile Teams? Führt man einfach Scrum ein und ist damit automatisch agil? Und wie war das nochmal mit der Unternehmenskultur und den Agile Leaders? Gibt es vielleicht einen 10-Punkte-Plan, der nach und nach abgehakt werden kann?

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Alles agil oder doch nicht?

Zum 5. Mal war ich nun auf der Manage Agile Konferenz in Berlin und bin mit einem zufriedenen Lächeln wieder nach Hause gefahren. Vor 5 Jahren wurde diese Konferenz ins Leben gerufen und hat damit eine Lücke geschlossen. Die zentrale Frage: Welche Rolle spielt das Management im Zusammenhang mit dem Wunsch nach agiler Transition? Damals war die neue Erkenntnis, dass agile Vorhaben ohne den SUPPORT des Managements auf Dauer kaum nutzbar sind und verkümmern werden. Heute ist die Erkenntnis, dass Agilität ohne den WANDEL des Managements selbst kaum Chancen hat, nachhaltig zum Unternehmenserfolg beizutragen.

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MbO 2.0: Mit OKR zum Agile Leadership

"Herr Schmidt, Ihre Zielvereinbarung für 2017 steht an – lassen Sie uns nächste Woche ein Mitarbeitergespräch machen!" Eine Ankündigung, die nicht immer für Vorfreude sorgt. Viele Mitarbeiter empfinden die jährlichen Zielvereinbarungen eher als lästige Pflicht denn als Motivation. Insbesondere die bei klassischen Führungsinstrumenten übliche Koppelung an leistungsorientierte Boni trägt nicht automatisch zum Unternehmenserfolg bei.

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Macht Agilität Manager überflüssig? Unternehmenskultur Teil 3

Management 3.0, Agile Leadership, agile Führungsmethoden: Schlagworte, die viele Unternehmen bewegen – im wahrsten Sinne des Wortes, denn Agilität soll Ihr Unternehmen „voranbringen“! Damit das gelingt, müssen nicht nur Entwickler und Tester umdenken, sondern auch Teamleiter und Manager stehen vor der Herausforderung, neue Führungs- und Steuerungsmethoden zu lernen und anzuwenden. Und zwar längst nicht mehr nur in der Softwareentwicklung, sondern in sämtlichen Branchen und Unternehmensbereichen.

Aber wie sieht ein moderner Führungsstil aus? Und benötigen agile Unternehmen überhaupt noch Manager?


Warum Agile Leader ein Herkules-Job ist

Es gibt jede Menge Informationen über agile Softwareentwicklung im Allgemeinen und agile Methoden wie Scrum im Speziellen, aber recht wenig konkrete Tipps für Führungskräfte. Scrum-Teams werden umfassend geschult – aber wer begleitet eigentlich Manager bei Ihrer Aufgabe, die nötigen Veränderungen in Ihrer Organisation einzuführen? Schließlich müssen agile Führungskräfte unter anderem …

  • ein neues Selbstverständnis ihrer eigenen Rolle im Unternehmen entwickeln
  • eine agile Unternehmenskultur schaffen und agile Werte vorleben
  • Ihr Team motivieren, begeistern und dafür sorgen, dass alle am Ball bleiben
  • Widerstände verstehen und damit umgehen

Kein Wunder also, dass zahlreiche Studien zu dem Ergebnis kommen, dass das Management häufig die größte Bremse auf dem Weg zum agilen Unternehmen darstellt.

Alle sitzen im gleichen Boot

In Teil 1 und Teil 2 unserer Serie „Unternehmenskultur“ haben wir es schon mehrmals angesprochen: Agile Transition führt fast immer zu Unsicherheit – nicht nur in den Teams, sondern auch bei den Führungskräften, vom mittleren Management bis hin zur Geschäftsleitung. Je traditioneller der bisherige Führungsstil ausgeprägt war, desto größer ist die Angst vor Macht- und Statusverlust und die Skepsis hinsichtlich der anstehenden Veränderungen.

Typische Frage: „Reicht es denn nicht, wenn das Entwicklerteam Scrum macht?“ Nein, tut es nicht. Zwar hat Agilität ihre Wurzeln in der Technik, aber sie entfaltet ihr volles Potenzial nur im Rahmen einer durch alle Ebenen gelebten agilen Unternehmenskultur. Das Management muss nicht nur mitziehen, sondern vorausgehen und „die Bahn freimachen“.

Braucht Selbstorganisation Führung?

Aber halt: Steuern sich agile Teams nicht selbst? Welche Rolle nimmt dann der bisherige „Leiter“ ein? Und werden Führungspositionen und Hierarchien nicht sowieso abgeschafft? Jein. 

Zum einen bedeutet Selbstorganisation nicht, dass künftig jeder tut, was er möchte. Ziel von Agilität ist, gemeinsam ein Ziel zu erreichen und immer besser zu werden. Dies bedarf – zumindest anfangs – durchaus fachlicher Führung, sprich das „Management 3.0“ hat nicht weniger Aufgaben, sondern andere: die Vision vermitteln, optimale Arbeitsbedingungen schaffen, die Team-Mitglieder weiterentwickeln etc. Die neue Freiheit agiler Teams ist kein Selbstläufer, sondern die Übernahme von deutlich mehr Verantwortung muss gelernt und vom Management gefördert und begleitet werden.

Zum anderen geht es nicht darum, alle Strukturen abzuschaffen, sondern eine Struktur zu schaffen, die den gemeinsamen Zielen am besten dient. Doch was bedeutet das mittelfristig, d.h. sobald das Team gelernt hat sich selbst zu organisieren? Für Firmeninhaber mag es als Fernziel durchaus reizvoll erscheinen, Verantwortung zu delegieren und mehr Zeit zu haben.

Beim mittleren Management hingegen regt sich bei dieser Vorstellung häufig Widerstand, sieht es doch im ersten Moment so aus, als würden Führungskräfte den Ast absägen, auf dem sie sitzen: Je besser sie ihren Job bei der agilen Transition machen, desto früher können ihre Positionen „abgeschafft“ werden?

Neue Manager braucht das Land!

Nein, abgeschafft wird lediglich das starre Festhalten an Hierarchien und Positionen, an Macht und Kontrolle und die alleinige Konzentration auf extrinsische Motivation. Manager, die Agilität wirklich verstanden haben, sehen ihre eigene Rolle aus einem anderen Blickwinkel: Mag sein, dass ihre bisherige Position überflüssig wird, aber nicht ihre Person! Im Gegenteil, Führungskräfte, die sich im Rahmen der agilen Transition bewähren, sind für das Unternehmen deutlich wertvoller als Führungskräfte, die auf ihre Stellenbeschreibung oder ihr Kästchen im Organigramm pochen und damit ihr Team blockieren.


Ein beliebtes Werkzeug, um Selbstorganisation spielerisch und schrittweise einzuführen, ist der „Delegation Poker“.

In agilen Unternehmen definiert sich Macht oder Wert nicht über den Titel auf der Visitenkarte, sondern ein Manager ist dann ein „guter“ Manager, wenn er motivieren kann, wenn er sein Team an den Punkt bringt, dass es auch ohne ständige Anleitung und Kontrolle bestens funktioniert. Und für solche Führungskräfte steht in einem agilen Unternehmen die nächste spannende Aufgabe garantiert schon bereit.

Was außerdem oft übersehen wird: Agiles Management führt nicht nur zu einer Optimierung der Arbeit in den Entwicklerteams, sondern auch der operative Geschäftsbereich „Management“ selbst profitiert ungemein von der neuen Denk- und Herangehensweise. Führungsaufgaben werden in den Unternehmen immer komplexer und strategische Entscheidungen müssen immer schneller getroffen werden. Die agilen Prinzipien kurzer Feedback-Zyklen und der Einsatz von Retrospektiven erhöhen auch im Management die Transparenz, Probleme in Unternehmenssteuerung werden schneller erkannt und können aktiv angegangen werden.

Die Top 5 Kernkompetenzen agiler Führung

  • Motivation
    Vermitteln Sie eine Vision und sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter aktiv und kreativ sind! Das beinhaltet auch eine entsprechende Wertschätzung und die Work-Life-Balance.
  • Vertrauen
    Befähigen Sie Ihr Team, indem Sie den nötigen Raum für Selbstorganisation schaffen! Setzen Sie die Stärken der einzelnen Mitarbeiter gezielt ein, lernen Sie Aufgaben zu delegieren und fördern Sie Mitbestimmung und Eigeninitiative!
  • Kommunikation
    Lassen Sie sich auf einen regen Austausch ein – mit Mitarbeitern, aber auch mit Kunden!  Schaffen Sie ein angenehmes Diskussions- und Feedback-Klima und greifen Sie nicht dominierend, sondern moderierend ein.
  • Reflexion
    Seien Sie kritikfähig und ehrlich zu sich selbst, wenn Sie in alte Muster zurückfallen – und machen Sie es nächstes Mal besser!
  • Entwicklung
    Akzeptieren Sie das System der kontinuierlichen Veränderung und nutzen Sie es – für Ihr Unternehmen, für Ihr Team, aber auch für sich selbst und Ihre Rolle in der Organisation.


Wenn Sie einer dieser „neuen Manager“ sind (oder werden möchten), begleiten wir Sie und Ihr Unternehmen gerne auf dem Weg in die Agilität – fragen Sie uns nach maßgeschneiderten Management-Workshops oder Coachings!

Bildnachweis:
Jakub Jirsak / 123rf.com

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Wie werden wir agil? | Unternehmenskultur Teil 2

Kann man agile Unternehmenskultur lernen? Darüber diskutieren sich Experten und Praktiker die Köpfe heiß. Wir sind überzeugt: Ja, man kann. Aber der Wandel braucht Zeit. Und er benötigt einiges an Mitmachwillen im Team und im Management – die Bereitschaft zum Umdenken, die Bereitschaft betriebliche Abläufe zu verändern. Aber wie geht man die agile Transformation an? Gibt es überhaupt „den“ Königsweg?

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Warum die Unternehmenskultur Ihre Strategie zum Frühstück frisst. | Unternehmenskultur Teil 1

Sie sind Führungskraft und wollen Ihre Mitarbeiter für agile Softwareentwicklung begeistern? Oder stecken Sie schon mittendrin und fühlen sich wie Don Quijote beim Kampf gegen die Windmühlen? Wie geht das überhaupt mit der agilen Transition? Wie viel Veränderung verträgt und erträgt ein Unternehmen – und wie schnell kriegen Sie Change nachhaltig in die Köpfe Ihres Teams?

In diesem Zusammenhang taucht immer wieder der diffuse Begriff der „Unternehmenskultur“ auf: Für die einen ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Change Management, für die anderen nur unkonkretes Geschwätz. Gleichermaßen belächelt und beschworen polarisiert diese unsichtbare Macht wie kaum ein anderes Thema bei der Einführung agiler Methoden.

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