Teamprove

Leere Supermarktregale, leere Hotelbetten, leere Messehallen – und nun auch die ersten leeren Büros: Die Unternehmensberatung Ernst & Young schickt nach der Corona-Infektion eines Mitarbeiters 1500 Kollegen nach Hause. Der Bayer-Konzern gibt Anweisung, interne und externe Meetings zu vermeiden. Stromproduzent Uniper hält seine Mitarbeiter an, Home-Office-Regelungen zu nutzen. Zalando und Henkel verwandeln Pressekonferenzen in Webcasts und diskutieren per Videokonferenz mit Analysten und Journalisten. Kleine und große Unternehmen entwickeln derzeit Notfallpläne für eine mögliche Corona-Epidemie, sei es um mit Präventivmaßnahmen die Gesundheitsrisiken für ihre Mitarbeiter zu minimieren, oder um für Quarantänemaßnahmen gewappnet zu sein.

Remote-Working spielt in den Krisen-Konzepten eine wichtige Rolle, um Mitarbeiter vor Ansteckung zu schützen und gleichzeitig den Geschäftsbetrieb aufrecht zu erhalten.

Eine wichtige Frage in Beratungsprojekten ist die nach den Kosten. Verständlich - aber was ist besser: Abrechnung nach Zeit oder nach Erfolg? Oder gibt es bessere Alternativen? In meiner dreiteiligen Videoserie habe ich Pro und Contra verschiedener Berater-Honorarmodelle unter die Lupe genommen.

Management 3.0, Agile Leadership, agile Führungsmethoden: Schlagworte, die viele Unternehmen bewegen – im wahrsten Sinne des Wortes, denn Agilität soll Ihr Unternehmen „voranbringen“! Damit das gelingt, müssen nicht nur Mitarbeiter umdenken, sondern auch Teamleiter und Manager stehen vor der Herausforderung, neue Führungs- und Steuerungsmethoden zu lernen und anzuwenden. Aber wie sieht ein moderner Führungsstil aus? Und benötigen agile Unternehmen überhaupt noch Manager?

Sie sind Führungskraft und wollen Ihre Mitarbeiter für Agilität begeistern? Oder stecken Sie schon mittendrin in der agilen Transformation und fühlen sich wie Don Quijote beim Kampf gegen die Windmühlen? Wie viel Veränderung verträgt und erträgt ein Unternehmen – und wie schnell kriegen Sie Change nachhaltig in die Köpfe Ihres Teams?

In diesem Zusammenhang taucht immer wieder der Begriff der „Unternehmenskultur“ auf: Für die einen ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Change Management, für die anderen nur unkonkretes Geschwätz. Gleichermaßen belächelt und beschworen polarisiert diese unsichtbare Macht wie kaum ein anderes Thema bei der Einführung agiler Methoden.

Kann man agile Unternehmenskultur lernen? Darüber diskutieren sich Experten und Praktiker die Köpfe heiß. Wir sind überzeugt: Ja, man kann. Aber der Wandel braucht Zeit. Und er benötigt einiges an Mitmachwillen im Team und im Management – die Bereitschaft zum Umdenken, die Bereitschaft betriebliche Abläufe zu verändern. Aber wie geht man die agile Transformation an? Gibt es überhaupt „den“ Königsweg?

"Herr Schmidt, Ihre Zielvereinbarung für das nächste Jahr steht an – lassen Sie uns einen Termin für ein Mitarbeitergespräch machen!" Eine Ankündigung, die nicht immer für Vorfreude sorgt. Viele Mitarbeiter empfinden die jährlichen Zielvereinbarungen eher als lästige Pflicht denn als Motivation. Insbesondere die bei klassischen Führungsinstrumenten übliche Koppelung an leistungsorientierte Boni trägt nicht automatisch zum Unternehmenserfolg bei. Warum ist das so - und was können Unternehmen besser machen?

Zum 5. Mal war ich nun auf der Manage Agile Konferenz in Berlin und bin mit einem zufriedenen Lächeln wieder nach Hause gefahren. Vor 5 Jahren wurde diese Konferenz ins Leben gerufen und hat damit eine Lücke geschlossen. Die zentrale Frage: Welche Rolle spielt das Management im Zusammenhang mit dem Wunsch nach agiler Transition? Damals war die neue Erkenntnis, dass agile Vorhaben ohne den SUPPORT des Managements auf Dauer kaum nutzbar sind und verkümmern werden. Heute ist die Erkenntnis, dass Agilität ohne den WANDEL des Managements selbst kaum Chancen hat, nachhaltig zum Unternehmenserfolg beizutragen.

Im Programm einer Konferenz entdeckte ich kürzlich die Session „Hurra, wir werden agil – aber wie?“ Der Titel trifft die Situation in vielen Unternehmen gut: Das Bewusstsein, dass „etwas“ passieren soll, ist da. Aber gleichzeitig herrscht große Unsicherheit, wo und wie angepackt werden soll. Das Thema Agilität brennt vielen Führungskräften auf den Nägeln. Teils, weil genaue Vorstellungen vorhanden sind, was anders bzw. besser werden soll. Teils, weil doch alle anderen auch agil sind und das Management diesen Trend nicht verpassen will. „Wir arbeiten agil“ – das klingt modern und dynamisch. Und zahlreiche agile Erfolgsstories aus dem Bekanntenkreis und der Fachpresse kennt schließlich auch jeder. Aber wie bildet man agile Teams? Führt man einfach Scrum ein und ist damit automatisch agil? Und wie war das nochmal mit der Unternehmenskultur und den Agile Leaders? Gibt es vielleicht einen 10-Punkte-Plan, der nach und nach abgehakt werden kann?

Was bedeutet es für Ihr Projekt, wenn ein wichtiger Know-how-Träger des Teams ausfällt oder wenn ein neues IT-Tool die Erwartungen nicht erfüllt? Wie erkennen Sie möglichst früh, dass es im Projekt nicht rund läuft – und wie viel Risikomanagement ist in agilen Projekten überhaupt sinnvoll? Zwar tragen einige in Scrum genutzte Techniken wie Sprint-Reviews oder Burn-up-Charts zur Risikominimierung bei, aber insbesondere im Enterprise-Umfeld ist ein zusätzliches, systematisches Risikomanagement ratsam.

Selbstorganisierte, flexible Teams, die schnellere und bessere Ergebnisse liefern, sind für jeden Unternehmensbereich ein Fortschritt. Kein Wunder also, dass längst nicht mehr nur Software-Teams Scrum oder Kanban nutzen, sondern die agile Transformation alle Abteilungen und Standorte erfasst. Doch während die Einführung agiler Methoden in isolierten IT-Teams oder kleinen Unternehmen meist noch recht gut funktioniert, scheitert die Skalierung häufig an der Unternehmenskultur und einem fehlenden agilen Mindset. Voraussetzung für jede lernende Organisation ist eine kontinuierliche Selbstdiagnose der Projektteams: Wo stehen wir und wie agil arbeiten wir? Wie erkennen wir, wo es im Projekt brennt (und warum)? Wo können wir ansetzen, um besser zu werden? Das Skalierungs-Framework SAFe bietet mit dem „Team Self Assessment“ eine Methode des gemeinsamen Lernens, indem der Status der Stärken und Schwächen regelmäßig reflektiert wird.

Eigenständig Lösungen entwickeln, gemeinsam besser werden und flexibel auf ein dynamisches Umfeld reagieren: Von agilen Teams wird viel verlangt. Plötzlich ersetzen Scrum oder Kanban gewohnte Abläufe, alle sollen sich selbst organisieren und crossfunktional zusammenarbeiten. Viele Mitarbeiter fühlen sich überfordert, schließlich waren sie bislang Spezialisten mit einem festen Platz in der Hierarchie und einem festen Aufgabenbereich in einer Linienorganisation. Selbstorganisation lässt sich nicht über Nacht verordnen, sondern neue Prozesse und die neue Entscheidungsfreiheit erfordern auch die Entwicklung neuer Skills. Der zügige Aufbau der benötigten Fähigkeiten im Team ist deshalb einer der wichtigsten Eckpfeiler für eine erfolgreiche agile Transformation. Aber wie finden Sie heraus, welche Skills Ihrem Team fehlen?

Eine der häufigsten Fragen in Vorgesprächen lautet: "Was sind jetzt die ersten Schritte?" Auch wenn wir grundsätzlich gegen Copy & Paste sind, so gibt es doch einen Kickoff-Workflow, der sich in zahlreichen Interim-Management-Projekten, Skalierungsprozessen und agilen Transformationen bewährt hat. Eine strategische Roadmap für einen gelungenen Projektstart - und zwar VOR der Auswahl eines Frameworks oder der Ausarbeitung eines Schulungspakets. Diese Kickoff-Roadmap haben wir in einer neuen Infografik visualisiert.

Feel-Good-Manager, Data Scientist, Customer Experience Designer: Die Digitalisierung verändert nicht nur Produkte und Prozesse, sondern auch die Berufsbilder und Jobprofile von Mitarbeitern – und zwar immer schneller. Wer heute in den Arbeitsmarkt einsteigt, kann nicht mehr damit rechnen, seinen erlernten Beruf bis zur Rente auszuüben. Was also sind die relevanten „Future Work Skills“ und warum suchen Personalabteilungen aller Branchen bevorzugt nach „T-Shaped People“?

Im Vorfeld unserer Teilnahme am DIGITAL FUTUREcongress in Frankfurt wurde ich von Michael Mattis, Geschäftsführer und Veranstalter des DFC interviewt. Im Gespräch plauderten wir über lernbereite Organisationen, Veränderungskompetenz und die Bedeutung der Unternehmenskultur für eine erfolgreiche digitale Transformation. Lesen Sie doch mal rein!

Mit dem Blick zurück nach vorn: Richtig durchgeführt können Retrospektiven die Zusammenarbeit und damit die Effektivität der Teams deutlich verbessern. In unserer täglichen Arbeit als agile Berater und Coaches sehen wir allerdings noch jede Menge „Luft nach oben“ im Einsatz dieses wichtigen Scrum-Meetings. Retrospektiven zählen zu den meist unterschätzten Erfolgsfaktoren der Agilisierung – und das möchten wir mit Ihrer Hilfe ändern!

„Sehr gut investierte Zeit“ – so lautete die Einschätzung der Teilnehmer unseres eintägigen Workshops „Agilität verstehen“, den wir kürzlich bei einem europäischen Dienstleistungsunternehmen durchführten. Das gemeinsame Agilitätsverständnis ist für uns ein wesentlicher Erfolgsfaktor für agile Transformationen. Weil Agilität nicht ganz so simpel ist, wie es auf den ersten Blick scheint. Weil deshalb nach wie vor viele agile Transformationen scheitern, und zwar völlig branchenunabhängig. Weil Agilität eine Haltung ist und kein Set an Methoden. Ja, das Agile Manifest ist schnell gelesen. Vier Leitsätze, zwölf Prinzipien, die sich alle logisch anhören und zumindest in der Softwarebranche bereits seit vielen Jahren im Einsatz sind. Aber die agilen Werte tatsächlich zu leben und jeden Tag anzuwenden ist anstrengend. Agilität lässt sich nicht erzwingen oder anordnen – und darin liegt eine der größten Herausforderungen der Organisationsentwicklung.

Missverständnisse, fehlende Kommunikation oder Konflikte belasten nicht nur die Kollaboration innerhalb eines Teams, sondern in größeren agilen Projekten auch die Abläufe zwischen den Teams. Wenn Scrum skaliert, braucht es deshalb eine Möglichkeit, neben den teaminternen Prozessen auch die Zusammenarbeit zwischen den Teams zu analysieren und kontinuierlich zu verbessern. Die einfachste Lösung ist es, regelmäßig zu teamübergreifenden Retrospektiven einzuladen.

In unserem Blogartikel „Scrum sprengt die Grenzen von Software“ haben wir erläutert, warum Agilität auch in Non-IT-Unternehmen funktioniert. Wir möchten Ihnen ein Unternehmen mit klassischer Produktentwicklung vorstellen, das wir bei der Scrum-Einführung begleitet haben: Die AIM GmbH entwickelt und produziert Highend-Schnittstellen-Module bestehend aus Hardware- und Softwarekomponenten für den Test und die Simulation von Datenbussen und Netzwerken in der Luft- und Raumfahrt. Nach einem erfolgreichen Scrum-Pilotprojekt hat inzwischen die gesamte Entwicklungsabteilung mit Hard- und Softwareentwicklung agil skaliert. AIM-Geschäftsführer und Leiter der Entwicklung Joachim Schuler gibt Einblick in den Transformationsprozess.

Oft wird uns in Erstberatungen die Frage gestellt: „Müssen wir jetzt eigentlich alle Hierarchien abschaffen, wenn wir agiler werden wollen?“ Die kontroverse Diskussion um den richtigen Führungsstil und das richtige Maß an Strukturen sorgt in vielen Unternehmen für Unsicherheit. Ich erkläre meinen Standpunkt gerne am Beispiel der Feuerwehr – hier sieht man sehr deutlich, dass sich Agilität und Führung nicht ausschließen, ganz im Gegenteil!

Wenn sich Ihr Unternehmen mitten in der agilen Transformation befindet, verändern sich auch Ihre Strukturen: Waren Ihre Teams und Abteilungen bislang funktional organisiert, bilden sich nun idealerweise kleine, crossfunktionale Teams. Das bedeutet, Ihre bestehenden Gruppen aus eng vernetzten Spezialisten werden auseinandergerissen, auf verschiedene Teams verteilt und dadurch meist auch räumlich getrennt. Was aus Sicht der Selbstorganisation für das einzelne Team wichtig und richtig ist, hat für die Gesamtorganisation aber einen wesentlichen Nachteil: Der Wissenstransfer leidet – nicht erst im Laufe der Skalierung, sondern erfahrungsgemäß bereits bei zwei crossfunktionalen Teams. Die fachlichen Spezialisten profitieren untereinander nicht mehr von ihren Erfahrungen und es wird schwieriger, bei konkreten Alltagsproblemen schnell Unterstützung zu erhalten. Innerhalb der einzelnen Teams bilden sich Wissensinseln, die neu vernetzt werden müssen.