Erfolgsfaktoren für agiles Management #2: Der Wandel in Organisationen

Im ersten Teil dieser Blog-Serie bin ich darauf eingegangen, warum sich die Führungsrolle ändert und was agiles Management grundsätzlich bedeutet. Diesmal geht es darum, welche Bereiche einer Organisation dazu beitragen, agiles Management zu leben. Außerdem erhalten Sie Tipps, wie der dafür nötige Strukturwandel aussehen könnte – und welche Chancen und Herausforderungen sich aus dieser Weiterentwicklung der Organisation ergeben.

Bestimmt kennen Sie im Zusammenhang mit Agilität selbstorganisierte bzw. selbstverwaltende Teams. Genau diese Form der Zusammenarbeit hilft Organisation dabei, schnell auf (Ver)Änderungen reagieren zu können, da selbstorganisierte Teams die Fähigkeit – und die Ermächtigung – besitzen, Entscheidungen eigenständig zu treffen. Eigenständig bedeutet, dass Entscheidungen nicht von einer höheren Hierarchieebene “abgesegnet” werden müssen.

Doch selbst, wenn Unternehmen Selbstorganisation fördern, wird diese Möglichkeit von den Teams nicht immer wahrgenommen. Häufig trauen sich Mitarbeiter:innen nicht, diese Verantwortung zu (über)nehmen. Dafür kann es viele Gründe geben, beispielsweise eine unklare Vision oder Mission, der fehlende Wandel des Mindsets oder Persönlichkeiten mit einem hohen Sicherheitsbedürfnis.

Unternehmen können sich zwar wünschen oder sogar fordern, dass ihre Mitarbeiter:innen selbstorganisiert arbeiten – doch wenn die aktuelle Unternehmenskultur nicht den nötigen agilen Reifegrad hat, helfen auch schön formulierte Ziele und Werte nicht über diesen Gap hinweg.

“Culture eats strategy for breakfast!”

Dieses berühmt gewordene Zitat des US-Ökonomen Peter Drucker bringt die Bedeutung des Einflussfaktors Mensch für den Unternehmenserfolgt auf den Punkt. (Das Thema “Kultur” wird deshalb auch der Schwerpunkt von Teil 3 meiner Serie.)

Sobald aber die ersten Mitarbeiter:innen den Mut haben, die Verantwortung für Selbstorganisation zu übernehmen, kommt der Stein ins Rollen: Als agile Botschafter (“Ambassadors”) tragen sie neue Denk- und Verhaltensmuster in die Teams und ermöglichen zurückhaltenden oder skeptischen Kolleg:innen, die ersten Veränderungen aus sicherer Entfernung im Arbeitsalltag zu erleben. Im Idealfall werden so auch andere Mitarbeiter:innen zu mehr Autonomie motiviert – gleichzeitig müssen es agile Organisationen aber auch aushalten, dass nicht alle Mitarbeiter:innen das gleiche Maß an Verantwortung übernehmen möchten.

Die Übertragung der Verantwortung auf die Teams eröffnet Unternehmen verschiedene Vorteile: Führungskräfte können sich stärker auf strategische Themen und die Unterstützung bei der Prozessoptimierung fokussieren. Gleichzeitig bedeutet die Übertragung der Verantwortung eine große Wertschätzung der Fähigkeiten der Mitarbeiter:innen.

Das bedeutet allerdings nicht, dass der Austausch zwischen Management und Team nicht mehr nötig ist oder komplett wegfällt. Ganz im Gegenteil: Für einen erfolgreichen Strukturwandel muss kontinuierlich ein Abgleich zwischen dem eingeschlagenen Weg, der Vision und der Strategie des Unternehmens erfolgen. Es ist wichtig, dass die gesamte Belegschaft ein identisches Verständnis vom gemeinsamen Ziel hat – und dafür ist eine intensive Kommunikation zwischen Team und Management notwendig. Ähnlich wie bei einem Ruderboot sollte die gesamte Organisation im gleichen Takt und mit der gleichen Intensität rudern, um sich nicht im Kreis zu drehen, sondern auf das Ziel zuzubewegen.

Viele Unternehmen sind als klassische Linienorganisation aufgebaut, d.h. die Abteilungen arbeiten getrennt voneinander unter der Führung von Fachexpert:innen.

Nachteil dieser Organisationsstruktur: Probleme oder Anforderungen werden häufig nur einseitig betrachtet, nämlich von der Fachabteilung, von der sie bearbeitet werden. Das Risiko ist deshalb hoch, dass wichtige Lösungsoptionen nicht in Betracht gezogen werden. Aus den Hierarchieebenen, die für Entscheidungen eingehalten werden müssen, resultieren außerdem lange Kommunikationswege.

In agilen Unternehmen haben sich Matrix-Organisationen bewährt, die den Austausch zwischen einzelnen Organisationseinheiten vereinfachen. Mit Hilfe crossfunktionaler Teams wird das Know-how von Expert:innen verschiedenster Fachabteilungen zusammengetragen, um ein Problem bestmöglich zu lösen und alle wichtigen Aspekte zu berücksichtigen.

Kennen Sie die Geschichte der blinden Gelehrten und des Elefanten? Im Auftrag des Königs sollten die Männer in Erfahrung bringen, was ein Elefant ist. Jeder betastete einen Körperteil und während der eine ein Bein ertastete und einen Baum beschrieb, betastete ein anderer den Rüssel und beschrieb eine Schlange usw. Erst durch das Zusammentragen aller Informationen kann der Elefant als Ganzes beschrieben werden.

Ähnlich verhält es sich, wenn Fachabteilungen ein Problem isoliert für sich betrachten.

Der Austausch unterschiedlicher Fachabteilungen zur Problemlösung ist im Projektmanagement bereits gängig – auch in Unternehmen mit Linienorganisation. In einer Matrix-Organisation geht es aber nicht um einen punktuellen oder temporär begrenzten Austausch, sondern um eine dauerhafte Struktur. Im Gegensatz zur konstanten Besetzung eines Projektteams kann es in der Matrix-Organisation durchaus Änderungen in der Teambesetzung geben: Cross-funktionale Teams sollten immer so besetzt sein, dass sie ihr Produkt bzw. ihre Lösung ohne Abhängigkeiten von Know-how außerhalb des Teams entwickeln können. Je nach Produktlebenszyklus können also unterschiedliche Expert:innen für die (Weiter)Entwicklung des Produkts nötig sein. Alternativ zu personellen Teamveränderungen ist es auch möglich, Teammitglieder weiterzubilden, um das nötige Know-how im Team zu haben, ohne die Zusammensetzung ändern zu müssen.

Die Matrix-Organisation macht durch ihre besondere Struktur eine fachliche Führung der Teams nahezu unmöglich, so dass sich fachliche Führung in eine laterale Führung wandelt (dazu in einem weiteren Teil der Blogserie mehr.) Entfallende Hierarchien verkürzen die Kommunikationswege und erhöhen so die Reaktionsgeschwindigkeit.

Um diese Reaktionsfähigkeit weiter zu optimieren und damit dem Wettbewerb einen Schritt voraus zu sein, kommen immer häufiger intelligente Technologien zum Einsatz, und zwar bevorzugt dort, wo die wertvollsten Ressourcen – die Mitarbeiter:innen – von Routineabläufen entlastet werden können. Beispielsweise helfen sogenannte “Bots” (autonom agierende Computerprogramme, die menschliche Verhaltensweisen nachahmen), Kapazitäten auf stärker kundenzentrierte Aufgaben zu verlagern.

Beispielsweise können frei werdende Kapazitäten in der agilen Produktentwicklung genutzt werden, um die Produktentwicklung zu beschleunigen:

• Produkt-Laien können manuelle Tests durchführen und so Qualitätsdefizite zu einem sehr frühen Zeitpunkt an das Entwicklerteam kommunizieren.
• Mitarbeiter:innen aus dem Kundenservice können Kundenwünsche in das Backlog für die Produktentwicklung aufnehmen – schließlich kennt niemand die Kundenprobleme besser als der Kundenservice.

Bestimmt fallen Ihnen weitere Möglichkeiten ein, wie Prozesse mit Hilfe von Technologien effizienter gestaltet werden können – nicht im Sinne einer “Wegrationalisierung” von Mitarbeiter:innen, sondern mit dem Ziel eines wertschöpfenderen Einsatzes ihrer Arbeitszeit und ihrer Kompetenzen.

Der nächste Blogartikel rund um agiles Management setzt sich mit dem Erfolgsfaktor Unternehmenskultur auseinander – speziell mit den Auswirkungen bestimmter innerer Einstellungen der Organisationseinheiten.