Führungskräfte zwischen Wandel und Widerstand

Wandel bedeutet nicht immer, dass alle Beteiligten die Veränderungen begrüßen, geschweige denn mitgehen wollen – zu verschieden können persönliche Bedürfnisse, Erfahrungen, Perspektiven oder die individuelle Herangehensweise an Themen und Situationen sein. In den meisten Transformationsprojekten gibt es MitarbeiterInnen, die die vom Unternehmen gewünschten Maßnahmen nicht annehmen können oder sogar blockieren. Nicht immer lässt sich diese Situation vermeiden, aber ich möchte in diesem Artikel Vorschläge machen, wie Führungskräfte vorausschauend agieren und so Konflikte, Stress und das emotionale Aufreiben aller Beteiligten abmildern können.

Sehen Sie nicht nur die Organisation, sondern die Menschen!

Auch wenn Veränderungen in den Strukturen oder Arbeitsweisen vor allem in alteingesessenen Unternehmen inhaltlich notwendig sind oder sinnvoll sein können, so sollten sich alle Beteiligten bewusst machen, dass es immer um Menschen geht. Jeder einzelne Betroffene hat seine eigene Weltsicht, die für sie oder ihn valide ist, auch wenn sie vielleicht nicht der Sicht des Managements entspricht. Menschen sind fühlende Wesen. Sie handeln oft rational – noch öfter aber eben nicht. Jeder Mensch hat eine Geschichte und aus dieser leiten sich das Verhalten, mögliche Vorbehalte und Vorlieben ab. Wenn wir diese Tatsache im Hinterkopf behalten, fällt es uns vielleicht leichter zu verstehen, warum Menschen manchmal so viel anders fühlen, denken und handeln als wir selbst.

Im Kontext von Organisationsstrukturen erfordert das sicherlich ein hohes Maß an Empathie und die Bereitschaft zuzuhören. Genau diese Fähigkeiten können und sollten Sie als Führungskraft einsetzen, wenn es darum geht, Veränderungen im Unternehmen konstruktiv zu begleiten, mögliche Widerstände frühzeitig einzubinden und so vielleicht Lösungen zu finden, die auf weniger Vorbehalte stoßen.

Agieren Sie transparent!

Erklären sie Ihren MitarbeiterInnen ehrlich, warum Sie tun, was Sie tun. Ohne Euphemismen. Sie müssen nicht durch Beschönigungen überzeugen, wenn die Argumente für die Veränderung stark sind. Dafür ist es notwendig, dass Sie als Führungskraft die Veränderungen selbst nachvollziehen und dahinterstehen. Erklären Sie die mögliche Vision, die durch die Veränderung erreicht werden soll (und diese Vision sollte stärker sein als einem möglichen Kostendruck zu begegnen!) Wie soll Ihr Unternehmen nach der Veränderung aussehen? Wie werden MitarbeiterInnen arbeiten? Welches Betriebsklima wünschen Sie sich für Ihre Teams? Welche Rolle möchten Sie als Teil dieses System einnehmen? Erklären Sie auch die Stolpersteine. Die Momente, die Ihnen persönlich schwer fallen. Die Bedenken, die Sie selbst haben. Ehrlich und möglichst authentisch und in einer Form, die zu Ihnen passt.

Kommunizieren Sie richtig!

MitarbeiterInnen können sehr häufig nachvollziehen, dass etwas verändert werden muss. Sie verstehen die Situation, wenn der Kontext erklärt wird – am besten interaktiv, in kleinen, vertrauen Gruppen, in denen sie sich wohl genug fühlen, um Fragen zu stellen oder Bedenken zu äußern. Und zwar gemeinsam mit den Führungskräften! Jede Führungskraft ist in erster Linie auch MitarbeiterIn des Unternehmens und damit in seiner persönlichen Betroffenheit Teil der Veränderung.

Beteiligen Sie die MitarbeiterInnen an der Umsetzung!

Wenn Sie Ihre Vision kommuniziert haben, beteiligen Sie Ihre MitarbeiterInnen an der Gestaltung der Umsetzung. Gleichberechtigt und auch hier im Team mit den Führungskräften. Vergessen Sie nicht, dass Ihre MitarbeiterInnen fundiertes Wissen zu ihrem eigenen Aufgabenbereich haben! Wenn Mitarbeitende möglicherweise schon seit Jahrzehnten im Unternehmen sind, kennen sie die Historie und häufig auch mehr (operative) Zusammenhänge.

Minimieren Sie den Widerstand durch echten Konsent!

Wir sind es gesellschaftlich gewohnt, die Option zu wählen, die die Zustimmung einer möglichen Mehrheit hat. Das birgt das große Risiko, dass sich die Beteiligten, die dieser “Mehrheitsoption” nicht zustimmen, sehr wahrscheinlich nicht vertreten oder berücksichtigt fühlen. Das ist ein bedenklicher Nährboden für Widerstand. Lassen Sie besser vorab in den Teams gemeinsam Optionen erarbeiten, die zur Wahl gestellt werden. Und ermöglichen Sie auch Einzelnen, ihre Option vorzuschlagen. Das erfordert zwar Zeit, Geduld und Raum, hat aber einen enormen Hebel, allen Mitarbeitenden die Möglichkeit zu geben, sich als Teil dieser Veränderung zu verstehen.

Methodisch bietet zum Beispiel das Systemische Konsensieren eine Herangehensweise, statt einer mehrheitlichen Zustimmung die Option zu finden, die den geringsten Widerstand erzeugt – und damit auch die größtmögliche und ehrlichste Akzeptanz. Das gilt über alle Hierarchieebenen hinweg, d.h. es muss die Option gefunden werden, die auch auf der Ebene der Geschäftsleitung den geringsten Widerstand erzeugt. Es geht nicht darum, die Organisation so zu flexibilisieren, dass die notwendige Veränderung und die Interessen der Geschäftsleitung untergraben werden. Ziel ist es vielmehr, einen fundierten und akzeptierten Weg zu finden, mit dem sich die erforderlichen Veränderungen stabil und möglichst von allen Beteiligten mitgetragen umsetzen lassen.

Begegnen Sie Ängsten respektvoll!

Sensible Veränderungen lassen sich besser umsetzen, wenn Sie die Ängste einzelner MitarbeiterInnen verstehen und Wege suchen, mit ihren Ängsten umzugehen. Geben Sie Menschen, die sich mit Veränderungen schwer tun, die Möglichkeit, neutral gecoacht oder begleitet zu werden, vielleicht durch (externe) Dritte. Nicht um sie zu bekehren, sondern um herauszufinden, was sie jetzt gerade brauchen, um arbeits- und handlungsfähig zu bleiben. Neutral bedeutet: Es bleibt eine Option, dass diese Menschen der Veränderung vielleicht auch in Zukunft nicht zustimmen werden. Aber vielleicht finden sich Wege, wie man gemeinsam wertschätzend mit dieser Situation umgehen kann.

Bleiben Sie nah!

Die verunsichertsten Teams sind die, die ihre Führungskräfte selten oder nur bei offiziellen Veranstaltungen zu Gesicht bekommen. Oder noch schlimmer: immer dann “wenn etwas nicht läuft”. Eine Beziehung, die nicht gepflegt wird, baut kein Vertrauen auf – in allen Lebensbereichen. Nehmen Sie sich deshalb auch außerhalb von Veränderungsprozessen Raum für Ihre Mitarbeitenden. Gehen Sie durch die Gänge, begrüßen Sie Ihre MitarbeiterInnen oder halten Sie auch mal einen kurzen Plausch. Ganz gleich, wie viele Hierarchieebenen dazwischen liegen. Vom Hausmeister bis zum Prokuristen gilt: Es sind Menschen und sie sind Teil des Systems, in dem Sie sich bewegen. Begegnen Sie ihnen gleichermaßen wertschätzend und geben Sie ihnen das Gefühl, gesehen zu werden. Das können Sie natürlich nur, wenn Sie diese Wertschätzung auch in sich tragen, sonst sind Sie nicht glaubwürdig.

Und: Starten Sie jetzt!

Je früher Sie mit diesem Beziehungsaufbau beginnen, desto leichter werden Ihnen die MitarbeiterInnen bei Veränderungen folgen können. Weil sie Ihnen vertrauen. Weil sie verstehen, warum Sie Dinge tun und wie Sie sie tun. Scheuen Sie sich auch nicht vor persönlichen Meetings mit ihren MitarbeiterInnen. Die investierte Zeit kann effektiver und nachhaltiger sein als viele andere operative Tätigkeiten, die Sie vielleicht delegieren können. Schaffen Sie das notwendige Vertrauen, das es braucht, damit Ihre MitarbeiterInnen sich (auch kritisch) äußern können. Und bestärken Sie sie darin, indem Sie Transparenz, Kommunikation und Nähe vorleben, ohne die Klarheit der Sache zu verlieren.

Sollte es dennoch zu unauflöslichen Konflikten kommen, dann braucht es eine wertschätzende Lösung, die durchaus Konsequenzen für die geplante Veränderung haben darf. Fakt ist: Menschen lassen sich nur soweit bewegen, wie sie sich bewegen wollen oder können. Und es darf auch offen mit allen Beteiligten diskutiert werden, ob der gemeinsame Weg noch der richtige ist. Wichtig ist nur, dass keine Fronten entstehen und dass Sie auch schwierige Situationen emotional nicht überbewerten – die bereits erwähnte Empathie und das Bewusstsein, dass jeder Mensch in sich eine individuelle Weltsicht hat, helfen dabei. Nehmen Sie sich eine neutrale Person dazu, zum Beispiel einen Mediator, und bleiben Sie offen im Ergebnis. Konflikte bergen auch eine große Chance, neu zusammenzuwachsen, wenn sie richtig und wertschätzend angegangen werden.