Viele Unternehmen wünschen sich High-Performance-Teams: innovativ, leistungsstark, engagiert. Teams, die zusammenhalten, Verantwortung übernehmen und mit einer niedrigen Fluktuation glänzen. Auf den ersten Blick scheinen dafür oft alle Voraussetzungen erfüllt zu sein: qualifizierte Teammitglieder, sinnstiftende Aufgaben, Möglichkeiten zur Selbstwirksamkeit, gute Rahmenbedingungen und attraktive Gehälter. Auch die Stimmung wirkt harmonisch. Und doch bleiben manche Teams hinter ihren Möglichkeiten zurück. Weil die unsichtbare Superkraft fehlt: psychologische Sicherheit.
High-Performance-Teams gedeihen besser in Unternehmen, in denen Mitarbeitende sich trauen, Fehler zuzugeben, Fragen zu stellen, Ideen vorzuschlagen, auch eine unbequeme Meinung zu vertreten, Risiken einzugehen oder Zweifel zu äußern. Ohne Angst vor Bloßstellung, Abwertung oder Sanktionen.
Ein Zielbild, von dem viele Organisationen überzeugt sind, es längst erreicht zu haben. Schließlich finden sich in Leitbildern nahezu immer Begriffe wie Eigenverantwortung, Mitdenken, Feedback- oder Fehlerkultur. Aber so ehrlich dieses Leitbild vom Management auch gemeint sein mag: Im Alltag fallen genau diese Dinge schwer und sie lassen sich nicht verordnen. Erst wenn hoher Anspruch auf ein hohes Maß an psychologischer Sicherheit stößt, kann High Performance entstehen und wachsen.
Teamprove Tipp
Psychologische Sicherheit ist ein Gefühl und damit höchst subjektiv in der Wahrnehmung. Sie ist schwer aufzubauen, aber schnell zu beschädigen. Auch die aktuellen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen wirken unmittelbar auf das Sicherheitsempfinden in Teams. Sparprogramme, Umstrukturierungen oder Kündigungen erhöhen die Unsicherheit und verändern die Zusammenarbeit spürbar. Plötzlich stellt sich die Frage: Ist es klug, Kritik noch offen zu äußern – oder fährt man besser damit, möglichst unauffällig zu bleiben? Solche Kipppunkte psychologischer Sicherheit sollten weder ignoriert noch kleingeredet werden. Auch wenn äußere Faktoren nur begrenzt beeinflussbar sind, dürfen sie keine Ausrede sein. Gerade in herausfordernden Zeiten braucht es ein feines Gespür für das Gruppenklima – und die Bereitschaft, Führung und Zusammenarbeit immer wieder bewusst nachzujustieren.
Was ist psychologische Sicherheit genau?
„ … eine gemeinsame Überzeugung der Teammitglieder, dass das Team sicher genug ist, um zwischenmenschliche Risiken einzugehen.“
Amy Edmondson
Die Bedeutung psychologischer Sicherheit ist wissenschaftlich gut belegt. Die Harvard-Professorin Amy C. Edmondson prägte den Begriff bereits 1999 im Arbeitskontext. Internationale Aufmerksamkeit erhielt das Thema Jahre später durch Googles internes Forschungsprojekt „Aristotle“. In über 180 Teams wurde akribisch analysiert, welche Faktoren erfolgreiche Zusammenarbeit tatsächlich ausmachen. Das Ergebnis überraschte: Weder individuelle Spitzenleistungen, noch die Teamzusammensetzung oder verfügbare Ressourcen machten den entscheidenden Unterschied. Ausschlaggebend war zu einem sehr großen Teil die psychologische Sicherheit – ergänzt durch die Faktoren Wirkung, Sinnhaftigkeit, Verlässlichkeit sowie Struktur & Klarheit.
Inzwischen bestätigen zahlreiche Studien diesen Zusammenhang:
- Bei sehr niedriger psychologischer Sicherheit beträgt die Kündigungsabsicht rund 12 %, mit hoher Sicherheit sinkt sie auf ca. 3 % (BCG-Studie)
- Organisation, die in psychologische Sicherheit investieren, steigern die Produktivität um bis zu 12 % (Gallup).
- Teams mit hoher psychologischer Sicherheit melden Probleme und Risiken früher, so dass Sicherheitsvorfälle um 40 % reduziert werden (Gallup).
Teamprove Tipp
Psychologische Sicherheit bedeutet nicht Freundlichkeit und Harmonie um jeden Preis – und schon gar nicht Konfliktvermeidung. Im Gegenteil: In Teams, deren Mitglieder sich psychologisch sicher fühlen, wird häufiger widersprochen, intensiv diskutiert und klar Position bezogen. Entscheidend ist nicht ob Diskurs entsteht, sondern wie er geführt wird: respektvoll und sachlich. Es geht darum, eine Atmosphäre für konstruktive Meinungsverschiedenheiten zu schaffen. Wenn Mitarbeitende Fragen, Ideen oder kritisches Feedback zurückhalten, sich absichern oder sich vorsorglich an der Mehrheitsmeinung oder an vermeintlichen Erwartungen „von oben“ orientieren, wirkt das Klima nach außen oft angenehm. Tatsächlich bewegt sich das Team aber in der Komfortzone statt in der Lernzone.
Der blinde Fleck: Wenn Wahrnehmung und Realität auseinanderklaffen
Ein zentrales Muster, das wir in vielen Organisationen beobachten: Die Einschätzung von Führungskräften und Mitarbeitenden zum Level psychologischer Sicherheit unterscheidet sich deutlich. Viele Führungskräfte sind überzeugt, dass in ihrem Team offen gesprochen werden kann. Die Türen stehen offen, Feedback wird eingefordert, Kritik gilt als ausdrücklich erwünscht. Gleichzeitig berichten Mitarbeitende, dass sie sehr genau abwägen, was sie sagen und was lieber nicht.
Dieser Unterschied zwischen gefühlter und erlebter Sicherheit ist kein individuelles Versäumnis, sondern ein strukturelles Phänomen. Führungskräfte befinden sich in einer anderen Position: Sie haben mehr Einfluss, mehr Absicherung und mehr Gestaltungsspielraum. Was sich aus ihrer Perspektive offen anfühlt, kann sich von unten riskant anfühlen. Freiräume, die formal vorhanden sind, werden nicht automatisch auch genutzt.
Deshalb ist die entscheidende Frage nicht: Glaubt das Management, dass sich alle psychologisch sicher fühlen? Sondern: Was erleben Mitarbeitende tatsächlich, wenn sie ihre Meinung äußern – und welche Konsequenzen erwarten sie dabei?
Teamprove Tipp
Verwechseln Sie psychologische Sicherheit nicht mit Vertrauen. Vertrauen ist bilateral: Es beschreibt die Beziehung zwischen zwei Personen. Stabile Vertrauensverhältnisse innerhalb eines Teams sind wichtig, reichen aber allein nicht aus. Psychologische Sicherheit geht darüber hinaus. Sie beschreibt das kollektive Empfinden einer Gruppe. Wer psychologische Sicherheit stärken möchte, muss daher nicht nur einzelne Beziehungen im Blick haben, sondern an den gemeinsamen Überzeugungen arbeiten.
Wie lässt sich psychologische Sicherheit erkennen?
Psychologische Sicherheit zeigt sich in vielen kleinen Situationen:
- „Ich kann unangenehme Wahrheiten aussprechen.“
- „Ich kann jederzeit Fragen stellen, ohne dass ich mich inkompetent oder dumm fühle.“
- „Ich darf meine Meinung sagen, auch wenn es nicht die Meinung meiner Führungskraft ist oder dem Teamkonsens entspricht.“
- „Wenn ich Fehler mache, muss ich keine Spuren verwischen, sondern kann sie zugeben, ohne Konsequenzen fürchten zu müssen.“
- „Wenn ich Hilfe brauche, kann ich offen darum bitten – ohne Angst vor Abwertung.“
- „Wenn ich an vorgegebenen Zielen zweifle, darf ich das offen ansprechen, unabhängig von Hierarchien.“
- „Man hört mir zu, wenn ich eine Idee vorstelle.“
Teamprove Tipp
Fehlende Kritik ist kein verlässlicher Indikator für psychologische Sicherheit. Wenn in Gesprächen oder Meetings niemand widerspricht, kann das viele Gründe haben – Zustimmung ist nur einer davon. Häufig spielen Zurückhaltung, Absicherung oder taktisches Verhalten eine Rolle. Menschen testen vorsichtig, wie viel Offenheit tatsächlich gewünscht ist. Sie formulieren vage, halten sich bedeckt oder warten ab, wie andere reagieren. Gerade deshalb gilt: Schweigen bedeutet nicht Einverständnis und sagt oft mehr über das Sicherheitsgefühl im Team aus als über den Inhalt der Diskussion.
Wie lässt sich psychologische Sicherheit fördern
Psychologische Sicherheit entsteht nicht durch Appelle. „Hier darf alles gesagt werden“ ist gut gemeint, reicht aber nicht aus. Mitarbeitende brauchen erlebte psychologische Sicherheit im Alltag.
Teamprove Tipp
Was Führungskräfte tun können
Führungskräfte haben eine besondere Hebelwirkung, wenn es um psychologische Sicherheit geht. Sie können sie aktiv vorleben, indem sie eigene Unsicherheiten oder Fehler benennen und auch unbequeme Kritik aushalten. Ein einfaches „Ich sehe das zwar anders, danke aber trotzdem, dass du das ansprichst“ sendet oft ein stärkeres Signal als jedes Leitbild. Psychologische Sicherheit wächst langsam und braucht geschützte Räume. Gerade in Teams, die noch von Skepsis geprägt sind, ist die offene Diskussion oder das direkte 1:1-Gespräch nicht immer der beste Einstieg. Für manche Mitarbeitende fühlt sich das zu riskant an. Alternativen können anonymisierte Feedbackmöglichkeiten, moderierte Formate oder externe Begleitung sein. Wichtig ist: Diese Räume müssen nicht perfekt sein – aber sie müssen ernst gemeint und verlässlich vorhanden sein.
Was Mitarbeitende tun können
Psychologische Sicherheit wird häufig als reine Führungsaufgabe verstanden. Das greift zu kurz. Sie ist eine Gemeinschaftsaufgabe, an der alle Teammitglieder mitwirken können und sollten. Dazu gehören respektvolle Reaktionen auf Beiträge von Kolleg:innen, gegenseitige Unterstützung und das bewusste Bilden von „Koalitionen der Gleichgesinnten“, in denen man sich Rückhalt für eine Position holt. Ebenso wichtig ist es, ruhigere Stimmen einzubeziehen und darauf zu achten, dass extrovertierte, durchsetzungsstarke Personen Diskussionen nicht unbeabsichtigt dominieren. Diese Dynamiken sichtbar zu machen und auszubalancieren, ist Teil der gemeinsamen Verantwortung für eine sichere Teamkultur.
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