Brauchen wir in der Arbeit mehr Leistung – oder mehr Lust?

Spoiler: Leistung kann Spaß machen. Und durch Freude entsteht Leistung. Klingt komisch, ist aber so.

Wenn ich einen Workshop moderiere, fange ich gern mit einer schlichten Frage an: Was erwarten Sie alle vom heutigen Tag? Die Antworten kommen prompt, das Flipchart füllt sich schnell. Ein Wort fehlt fast immer, und das ergänze ich zum Schluss. Spaß! Kaum jemand scheint damit zu rechnen oder gar zu erwarten, dass ein Tag intensiver gemeinsamer Arbeit Freude machen könnte. Eine kleine Beobachtung, die eine Menge darüber sagt, wie wir über Arbeit denken.

Vielleicht eckt die Generation Z mit ihrer Erwartung, dass Arbeit Spaß machen soll, gerade deshalb so an: Die Vorstellung hatte in unserer Arbeitswelt lange keinen Platz. Gleichzeitig wird der Ruf nach mehr Leistungswillen lauter. Wir brauchen dringend Mitarbeiter und Führungskräfte, die Lust auf Arbeit haben und anpacken wollen. Es könnte sich also lohnen, einmal genauer hinzuschauen.

„Dienst ist Dienst und Schnaps ist Schnaps“ – in vielen Köpfen schwingt noch immer diese alte Trennung mit. Und letztlich steckt auch im Begriff Work-Life-Balance dieses Verständnis. Work ist schlecht, Life ist gut. Arbeit gehört zum Ernst des Lebens – und Spaß in den Feierabend. Spaß wirkt wie das Gegenteil von Ernsthaftigkeit, so als wären Mitarbeitende weniger produktiv, wenn ihr Job Freude macht. Aber das Gegenteil ist der Fall. Spaß ist kein Gegenpol zu High Performance, sondern eine ihrer Quellen. Und umgekehrt kann unser Beruf Erfolgserlebnisse und Stolz und damit Freude bescheren. Im besten Fall entsteht so eine Aufwärtsspirale.

Freude und Leistung ziehen am selben Strang

Wer gerne zur Arbeit geht, seinen Job als erfüllend sieht, empfindet weniger Stress, ist gesünder und agiert in Krisen gelassener. Zufriedene, gut gelaunte Mitarbeitende sind ausdauernder, kommunizieren mehr, sie trauen sich mehr zu und sind lernbereiter und innovativer.

Das ist kein Kuschelkurs von New-Work-Idealisten, sondern wissenschaftlich bestätigt. Unter anderem erklärt die Psychologin Barbara Fredrickson in ihrer Broaden-and-Build-Theorie Spaß und Freude am Arbeitsplatz zu einem echten Erfolgsfaktor:

• Wahrnehmung erweitern (Broaden): Lachen und gute Laune öffnen unser Denken für neue Perspektiven und unkonventionelle Lösungswege.
• Ressourcen aufbauen (Build): Freude im Job baut persönliche Kraftreserven auf, die uns stressresistenter und resilienter machen.

Ein erstrebenswertes Ziel für alle Unternehmer, sollte man meinen! Und es wäre oft einfacher als Arbeitgeber denken. Denn es geht nicht um Dauer-Euphorie der Beschäftigten und die ganz großen Benefits. Schon regelmäßige Momente der Freude, Dankbarkeit oder Inspiration wirken als Puffer gegen täglichen Stress und Missstimmung im Team. Die sogenannte „Positivity Ratio“ (Verhältnis von positiven zu negativen Emotionen) sollte im Schnitt bei etwa 3:1 liegen, damit Leute ihr Bestes geben statt nur ihr Soll.

Niemand kann gute Laune verordnen. Aber es lohnt sich, Bedingungen zu schaffen, unter denen Menschen Freude daran haben zu arbeiten. Weil die Aufgabe reizt. Weil gelobt wird. Weil man am Abend das Gefühl hat, etwas bewegt zu haben.

Was bedeutet Spaß bei der Arbeit überhaupt?

Also doch Kickertisch? Jein. Ein Kickertisch ist prima, wenn er von Ihrem Team gerne genutzt wird, um zwischendurch zu entspannen. Aber ein Kicker im Flur macht keine Arbeit erfüllend, die es vorher nicht war. Genauso wenig wie ein Sommerfest das Arbeiten unter schlechter Führung angenehmer macht. Wenn beides nur Denkmale guter Absichten sind, erhöhen sie nicht die Arbeitsfreude.

Aus der Organisationsforschung sind drei Dimensionen von “Fun at Work” wissenschaftlich etabliert: Managed Fun, Organic Fun und Task Fun (Modell u.a. nach Plester & Hutchison).

Managed Fun

Das Prinzip: Spaß als strategisches Management-Werkzeug. Die Aktivitäten werden „top-down“ von der Führungsebene oder der HR-Abteilung institutionalisiert, um Unternehmensziele wie Mitarbeiterbindung oder Teambuilding zu fördern. Typische Beispiele sind offizielle Sommerfeste, Kicker-Turniere oder Gamification-Elemente im Vertrieb. Das Problem: Wenn die organisierten Aktivitäten nicht zu den tatsächlichen Werten und dem täglichen Arbeitsklima passen, entsteht ein massives Glaubwürdigkeitsproblem. Spaß basiert auf Freiwilligkeit und positiven Emotionen – dafür ist u.a. auch ein Klima des Vertrauens notwendig. Managed Fun versucht, diese Emotionen von oben herab zu steuern. Wenn das Klima von Angst vor Fehlern oder internem Konkurrenzkampf geprägt ist, wird sich niemand bei einem Event entspannen. Mitarbeiter nehmen dann zwar physisch teil, setzen aber eine professionelle Maske auf. Man lacht über die Witze des Chefs, um keine Karriere-Nachteile zu erleiden. Das ist kein Spaß, das ist emotionale Arbeit. Nicht falsch verstehen: Managed Fun kann ein ohnehin gesundes, wertschätzendes Arbeitsklima verstärken und feiern. Er kann jedoch niemals ein kaputtes Klima reparieren oder fehlende Werte ersetzen. Fun folgt Kultur, nicht umgekehrt.

Organic Fun

Das Prinzip: Spaß, der „bottom-up“ und ungesteuert direkt aus Beziehungen unter den Kollegen entsteht. Er basiert auf Freiwilligkeit, sozialer Dynamik und gelebter psychologischer Sicherheit. Typische Beispiele sind Insider-Witze, gemeinsame Kaffeepausen, ein spontan im Team organisierter Biergartenabend, Spitznamen oder informelle Rituale im Team. Organic Fun gilt in der modernen Organisationspsychologie als sehr wertvolle Form von Freude am Arbeitsplatz, weil sie intrinsisch, authentisch und psychologisch entlastend ist. Das Risiko: Diese Fun-Dimension entzieht sich weitgehend der Steuerung durch HR. Unter anderem besteht die Gefahr, dass sich einzelne Teammitglieder ausgegrenzt fühlen (Cliquenbildung). Hinzu kommt: Humor ist subjektiv. Was in einem Teil des Teams als „harmloser Spruch“ gilt, kommt beim Gegenüber möglicherweise anders an. HR erfährt davon meist erst, wenn der Konflikt eskaliert. In dieser Fun-Dimension hat die Führung eine wichtige Moderationsrolle – es braucht Sensibilität für die Stimmungen und Dynamiken im Team.

Task Fun

Das Prinzip: Freude an der Arbeit selbst (Fun in doing). Diese Fun-Dimension hängt nicht von den Rahmenbedingungen ab, sondern entsteht direkt an der Schnittstelle zwischen Mensch und Tätigkeit. In der Organisationspsychologie entsteht ein Zustand tiefen Glücks und voller Konzentration, wenn wir komplett in einer Aufgabe aufgehen. Typische Beispiele sind das Erfolgserlebnis beim Lösen einer komplexen Herausforderung, kreatives Brainstorming oder sinnstiftende Tätigkeiten. Führungskräfte und HR können Task Fun nicht direkt „herstellen“, aber sie sind die Architekten der Arbeitsgestaltung. Ihre Aufgabe ist es, die Rahmenbedingungen so zu setzen, dass Task Fun überhaupt entstehen kann – oder die Härte abzufedern, wenn er unmöglich ist. Denn es ist ein Trugschluss im modernen HR-Management, dass jeder Job „Spaß“ machen müsse oder zu 100 % mit Sinn aufgeladen werden kann. Das ist eine Sichtweise, die auf einen privilegierten Teil der Jobs zutrifft, aber an der Realität vieler Branchen und Tätigkeitsbereiche vorbeigeht – denken wir beispielsweise an „Dirty Work“, emotional oder physisch kräftezehrende Arbeit oder repetitive, monotone Tätigkeiten. Durch die starke Arbeitsteilung in der Produktion geht beispielsweise häufig der “Werkstolz”, also das Erfolgserlebnis für ein gelungenes Ergebnis verloren. Die Rolle von HR und Führung in der Dimension Task Fun ist herausfordernd: Es geht um Passung zwischen individuellen Stärken/Vorlieben und Tätigkeiten. Es geht um eine gute Balance zwischen Unter- und Überforderung sowie um ein sinnvolles Maß an Regeln. Und es geht auch um kreative Ansätze, wie freud-lose oder stressbelastete Tätigkeiten aufgewertet werden können.

Muss also jeder für seinen Job brennen?

Ein verbreiteter Irrtum lautet, am Ende müsse jeder seine Arbeit lieben. Wunderbar, wenn es so ist – aber es ist auch vollkommen in Ordnung, arbeiten zu gehen, um Geld zu verdienen, und die Erfüllung anderswo zu suchen, in der Familie, im Verein, im Sport. Die Forschung kennt diese unterschiedlichen Haltungen. Grob ein Drittel der Menschen sieht im Beruf vor allem ein Mittel zum Zweck, ein Drittel wünscht sich Karriere, ein Drittel eine Berufung. Keine dieser Haltungen zum Job ist falsch. Berufung lässt sich ohnehin nicht anordnen. Die Aufgabe von Führung ist bescheidener und zugleich wirksamer: nicht jedem eine Leidenschaft einreden, sondern dafür sorgen, dass sich Arbeit gut anfühlt. „Good Work“ ist ein Angebot.

Arbeit muss und kann außerdem nicht jeden Tag gleich viel Spaß machen. Unternehmen sind wirtschaftliche Einheiten, die Werte schaffen, Probleme lösen und Deadlines einhalten müssen. Eine Aufgabe darf deshalb auch mal zäh, mühsam, langweilig oder frustrierend sein, solange Mitarbeiter verstehen, warum sie notwendig ist und welchen Wert das Gesamtergebnis hat. Leistung braucht auch Reibung: Echter Fortschritt, Innovation und Qualität entstehen selten in der reinen Komfortzone. Sie sind das Ergebnis von zähem Ringen, Diskussionen, dem Überwinden von Widerständen und repetitiver Detailarbeit. Auch das macht nicht immer “Spaß”.

Und nein, das Thema Arbeitsfreude ist keine Marotte der Gen Z. Die Daten sagen etwas anderes. Vieles, was nach Generationenkonflikt aussieht, ist in Wahrheit eine Frage der Lebensphase. Quer durch alle Jahrgänge wünschen sich Menschen dasselbe: das Gefühl, gerne in die Arbeit zu gehen, dass sich Arbeit gut anfühlt. Neu ist der Wunsch nicht – die Gen Z äußert ihn lediglich lauter und selbstbewusster.

Fazit: Arbeitsfreude braucht kein Event-Management

Zurück zu meinem Flipchart: Ich wünsche mir, dass “Spaß” ganz selbstverständlich auf jeder Liste auftaucht, wenn Menschen gefragt werden, was sie sich von einem Workshop, von ihrem Arbeitstag oder von ihrer Arbeitskultur erwarten. Ich wünsche mir, dass Arbeitsfreude als Hebel für Leistung ganz selbstverständlich in die Gestaltung von Führung und HR einfließt – und zwar ohne den Beigeschmack von Zwangsbespaßung (auf Belegschaftsseite) oder Wohlfühlkitsch (auf Führungsseite). Denn am Ende geht es nicht um künstliches Entertainment, sondern um positive menschliche Energie. Weniger Zirkus, mehr Kultur. Wenn wir in Unternehmen anfangen, den Raum für echtes Miteinander und wirksames Arbeiten zu schaffen, dann wird aus einer lästigen Pflicht ganz automatisch ein Ort, an dem wir nicht nur Gutes leisten, sondern auch gerne sind. Selbst an zähen Tagen.