Was ist eigentlich … die Engpasstheorie?

In unserem Artikel über Kanban haben wir die Engpass-Theorie nur knapp angerissen – da diese für das Verständnis der Prozessoptimierung ausschlaggebend ist, greifen wir die „Theory of Constraints“ im Glossar nochmal etwas ausführlicher auf.

Die Engpass-Theorie stammt von Eliyahu M. Goldratt, einem israelischen Physiker, Management-Theoretiker, Softwarehersteller und Unternehmensberater. In den 80er Jahren entwickelte er die äußerst populäre Software „Optimized-Production-Technology“ (OPT), ein Produktionsplanungsverfahren mit einem geheimen Algorithmus zur Optimierung des Deckungsbeitrags. 1987 löste Goldratt seine Theorie vom Produkt und veröffentlichte die „Theory of Constraints“ (TOC), die schnell in vielen Bereichen wie Marketing, Vertrieb und Handel angewandt wurde und auch Eingang in David Andersons „Software-Kanban“ fand.

Die Engpasstheorie geht davon aus, dass der Durchsatz eines Prozesses ausschließlich von einem begrenzenden Faktor (dem Engpass) bestimmt wird. Am Beispiel eines Kanban-Boards: Wenn sich die Tickets in der Spalte „Entwicklung“ stauen, weil z.B. die Abteilung „Testen“ zu wenige Tickets abholt, bremst der Arbeitsschritt „Testen“ den gesamten Prozess aus. Zur Illustrierung wird häufig ein Trichtermodell herangezogen.

Bildnachweis: „Trichtermodell zur Verdeutlichung der Theory-of-Constraints“ von Wolfram Müller Speed4Projects – www.speed4projects.net. Lizenziert unter CC-by-sa 3.0/de über Wikipedia

5 Schritte zur Prozess-Optimierung mit TOC

1. Identifiziere den Engpass! Über die Visualisierung am Kanban-Board ist dieser Schritt vergleichsweise einfach – die „bottlenecks“ der definierten Prozess-Schritte werden schnell sichtbar.
2. Laste den Engpass voll aus! Der Begriff „Auslastung“ beinhaltet im Verständnis von TOC zwei Komponenten: Einerseits muss der Engpass von allen Aufgaben entlastet werden, die nicht unbedingt an dieser Stelle bearbeitet werden müssen (Konzentration auf die wesentlichen Aufgaben). Andererseits darf ein Engpass aber auch nie leer laufen, d.h. der Puffer vor dem Engpass muss groß genug sein, dass ein konstanter Arbeitsfluss gewährleistet ist, aber klein genug, dass keine Überlastung entsteht.
3. Ordne alles der Auslastungsentscheidung unter! Die Gesamtmenge und Verteilung der Arbeit im System wird über WIP-Limits und Prioritäten reguliert und an die Kapazitäten des Engpasses angepasst.
4. Behebe den Engpass! Wenn über die Maßnahmen 1 bis 3 sichergestellt ist, dass der Arbeitsfluss optimiert ist, wird ein Zwischenfazit gezogen. Falls der Engpass nach wie vor nicht komplett oder dauerhaft behoben ist, werden zusätzliche Ressourcen investiert (z.B. durch eine Teamvergrößerung).
5. Beginne wieder bei Schritt 1! Denn sobald ein Engpass aufgelöst ist, wird der nächste Engpass sichtbar. So entsteht ein Kreislauf mit kontinuierlichen Verbesserungen.

Die logische Schlussfolgerung:  Eine nachhaltige Verbesserung des Durchsatzes und eine Erhöhung der Leistungsfähigkeit kann nur erfolgen, wenn der gesamte Prozess übergreifend optimiert wird – es reicht nicht aus, sich auf ersten (größten) Engpass zu konzentrieren. Und es ist auch nicht zielführend, (wie oft üblich) sofort zusätzliche Ressourcen aufzuwenden, sobald ein Engpass identifiziert wird.