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Gerade in frühen Phasen von agilen Teams stellt sich häufig die Frage, wie die positive Wahrnehmung der Kunden für die neue agile Arbeitsweise besonders gestärkt werden kann. Ziel dieser Arbeitsweise ist ja schließlich auch, dass das Ansehen des Teams durch diese Arbeitsweise steigt. 

Neben erfolgreichen Sprints sowie regelmäßigen Reviews mit stetigen Ergebnissen, die einen Mehrwert bringen, gibt es nach meiner Erfahrung noch weitere Möglichkeiten. Hierzu interessieren mich Eure Erfahrungen und Elemente, die ihr erfolgreich als Agile Coach im Team gefördert sowie genutzt habt. Welche Elemente haben sich demnach also besonders bewährt, um die Zusammenarbeit mit Kunden durch Agilität des Teams zu fördern?

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Hallo Christoph, zu aller erst fällt mir als Voraussetzung zu 'spürbare Auswirkung' für den Kunden ein: Liefern! Konkreter bedeutet das für mich: 

  • Klarheit über die Ziele (= Welches Kundenproblem soll gelöst werden?)
  • Verlässlichkeit hinsichtlich des Lieferns (= Fokus und Einhaltung von Sprint-Zielen)
  • Schnelle Entscheidungswege, um alle Risiken und Überraschungen instantan lösen zu können (= Autonomie und Unabhängigkeit des Teams)
Die immer wieder erfahrene Wirkung daraus für den Kunden ist: Vertrauen! Vertrauen, dass sich hier jemand um MEINE (also ich als Kunde) Bedürfnisse kümmert.
Vertrauen soll nicht nur proaktiv gegeben werden in ein Team. Vertrauen muss sich auch verdient werden. Also ist es wichtig, die Erwartungshaltung an ein Team klar zu kommunizieren. Das kann z.B. so aussehen:
"Ich vertraue darauf und traue Euch zu, dass ihr Problem XYZ lösen könnt und damit Ziel WUV erreicht. Meine Erwartungshaltung dazu ist, dass ihr alles tut, was dazu nötig ist und Euch verantwortlich dafür zeigt. Denn Ihr wisst am Besten, was mögliche Wege sein können, das Ziel zu erreichen und die Probleme zu lösen. Solltet ihr nicht weiterkommen, helfe ich Euch dabei."
Leider ist das (noch) nicht so üblich. Was oft beobachtet werden kann ist, dass diese Ziele und Problemstellungen vorinterpretiert werden und das Interpretationsergebnis als lange Liste vermeintlicher 'Anforderungen' im Backlog landet. Dieses Backlog soll dann von den Teams abgearbeitet werden. Es ist aber nicht mehr ersichtlich, auf welche Ziele dieses Backlog-'Zeug' einzahlt und welche Probleme damit gelöst werden sollen. Wenn ein Team in Zeitschwierigkeiten kommt, das 'Zeug' innerhalb gewünschter Zeithorizonte zu liefern, wie soll es dann in der Lage sein, seine Herangehensweisen und Pläne so abzuändern, dass die Ziele trotzdem erreicht werden, wenn diese Ziele eben nicht ersichtlich sind und zumal der Lösungsweg bereits vordefiniert ist durch das Backlog-'Zeug'. Die negativen Folgen davon sind intern ausgelöster (als nicht vom Kunden her motivierter) Druck, Qualitätsverluste (Stichwort: Secret Toolbox) und Demotivation. Und nicht zuletzt und am schmerzhaftesten: Zielverfehlung!
Um auf Deine Eingangsfrage zurück zu kommen: Ein Team kann also NUR dann erfolgreich agil sein, wenn es die zu lösenden Probleme und Ziele gut kennt und verstanden hat.
Zusammengefasst könnte man sagen: Klarheit und angstfreies Handeln sind zwei wesentliche Erfolgsfaktoren für Agilität, die beim Kunden ankommt.
Veranschaulicht dargestellt könnte man diese Analogie wählen:
Man schickt ein Team los, um einen Berg zu erklimmen. Als Aufgaben für das Team wählt man: Sauerstoffgerät organisieren, Bergschuhe anziehen, warme Kleidung anlegen, 30 kg Verpflegung einkaufen, 10 km weit gehen.
Aber wohin? Was sind die Risiken auf diesem Weg? Welcher Berg soll erklommen werden? Sind mehrere Etappen (= z.B. erst das Basislager erreichen) sinnvoll? Was wird am Dringensten benötigt für die erste Etappe? usw.
Wie soll ein Team erfolgreich und agil handeln können, wenn all diese Fragen unbeantwortet sind oder bereits vorbeantwortet (also fixiert) wurden?
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