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in Agile Unternehmenskultur von
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Insbesondere sind hierfür u.a. oft ursächlich:

  • Fehlender Einbezug des Managements bei der Transformation
  • Unklare Motivation und fehlende Förderung des agilen Mindsets
  • Mangelende Transparenz über den bisherigen IST-Zustand und den SOLL-Zustand, der durch die Transformation erzielt werden soll.
  • Sinkende oder unklare Kundenzufriedenheit

Welche Gründe kennt Ihr weiterhin, die das Management bewegen, eine agile Transformation abzubrechen?

4 Antworten

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Ich denke einer der Hauptgründe ist oft, dass es ein Missverständnis hierzu gibt, inwiefern agile Methoden Probleme aufdecken und diese Probleme nicht schafft. Das Verständnis, dafür, dass Probleme auch schon da waren, bevor man sie angesprochen und sichtbar gemacht hat ist oft nicht sehr groß. Gerade auf Managementebene, die weit weg von den tatsächlichen Geschehnissen ist, kommt leicht der Eindruck auf, man würde ein funktionierendes Unternehmen durcheinander bringen. Leistet man hier nicht ausreichend Aufklärungsarbeit oder es fehlt vielleicht auch einfach der Wille sich damit auseinander zu setzen, kommt es leider auch vor, dass agile Transormation wieder abgebrochen wird.
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In großen Teilen hast Du deine Frage schon beantwortet. Es gibt aber noch einige Aspekte die oft zum Scheitern einer agilen Transformation führen:

  • Die Führung des Unternehmens ist sich nicht einig wie wichtig eine Transformation ist und ob sie wirklich notwendig ist. Vielleicht ist der Grund der Transformation nicht für alle Sichtbar, vielleicht geht es der Firma aktuell sehr gut und eine Veränderung erscheint künstlich oder unnötig. Es fehlt Weitsicht oder Veränderungswille auf der Führungsetage. Die Transformation wird dann gestartet weil jemand sie initiiert, ohne dass sich das Führungsteam geschlossen dahinter steht. Diejenigen die nicht überzeugt sind werden zu Gegner, alle aufgedeckten Probleme als Ergebnisse der Transformation. Irgendwann sind die Schmerzen so groß, dass die ganze Übung gestoppt werden muss.
  • Oft wird auch eine Transformation gestartet ohne zu wissen wie weitreichend, wie tiefgreifend so ein Projekt wirklich ist. Transformationen erfordern oft große Veränderungen in Machtstrukturen, an der Kultur und an der Arbeitsweise von vielen Menschen auf allen Ebenen. Das schließt auch die Arbeitsweise und Organisation der Geschäftsführung ein. Und genau dort wird es oft schwierig. Radikale Transparenz bei Mitarbeitern einfordern ist einfacher als transparent zu sein.
  • Transformationen funktionieren nur sehr schleppend oder gar nicht ohne externe Unterstützung. Größere Firmen haben eigene Abteilungen mit Change-Agents kleinere Firmen engagieren für diese Aufgabe externe Berater. Es funktioniert einfach besser, wenn jemand der unbeteiligt ist die Gespräche Moderiert und Probleme aufdeckt die keiner mehr sehen will. Viele Firmen scheuen aber die Kosten für externe Unterstützung und kommen nicht weit. Sie landen in hybride oder einfach nur kopierte Lösungen die nicht funktionieren und rudern dann zurück auf bekannte Organisationsformen und Arbeitsweisen. 
  • Und ja, es gibt auch viele schlechte Berater, die ihren Job nicht richtig machen, falsche Versprechen abgeben oder einfach nur zu faul sind um eine spezielle Lösung für die Firma zu finden statt mit Copy-Paste irgendwelche Prozesse von anderen Kunden zu übernehmen. Solche Berater gehen nicht auf die Bedürfnisse des Kunden ein, sind zu spezialisiert oder schaffen es nicht sich oft und gut mit dem Kunden abzustimmen. Hier ist es wichtig auf die Referenzen der Berater zu achten!
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von
Ein entscheidender Punkt fehlt.  Wenn die Zahlen nicht stimmen. Im Grunde geht es leider immer nur ums Geld und wer eine Transformation macht weil er denkt jetzt wird wieder richtig Geld verdient, der ist schnell enttäuscht und dreht oft alles zurück. Mehr Geld als Ziel scheint mir von Anfang an zum Scheitern verurteilt.
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von
Ich meine, die Erwartungen sind teilweise zu hoch und werden nicht so schnell wie erwartet erfüllt. Dem Management geht es meiner Erfahrung nach darum, schneller auf Veränderungen zu reagieren und auch schneller zu arbeiten. Ersteres ist agil besser möglich, das Zweite ergibt sich aus selbst organisierter und selbst bestimmter Arbeit. Häufig wird diese Verantwortung den Mitarbeitern aber nicht zugesprochen. Agiles Arbeiten funktioniert in einem starren Prozess- und Verantwortlichkeitsgerüst nicht.

Ein weiterer Aspekt ist, dass Agilität und agile Methoden wie Scrum gleichgesetzt werden. Agilität beginnt aber in den Köpfen.

Agile Transformation muss alle berücksichtigen: die Führungskräfte und die Mitarbeiter.
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